La evolución de la mayor gestora de fondos mundial refleja fielmente los éxitos, y también fracasos, de su fundador, Larry Fink
NotMid 04/01/2024
MUNDO
Todo empezó perdiendo lo que en 1986 eran cien millones de dólares, que hoy, descontada la inflación, ascenderían a 296 millones de euros. Ésos fueron los números rojos del departamento de renta fija del gigante de la banca de inversión First Bostonaquel año. Su máximo responsable se llamaba Lawrence -aunque todos le llamaban Larry– Douglas Fink, tenía 34 años y acababa de cumplir diez en la empresa. First Boston era su primer empleo, alcanzado justo después de graduarse de un MBA especializada en sector inmobiliario en la Escuela de Negocios de UCLA, la Universidad de California en Los Ángeles.
Fink era algo más que un alto directivo de una empresa líder. En 1977, cuando solo llevaba un año en First Boston, se había puesto a experimentar con hipotecas -a fin de cuentas, su especialidad- y había diseñado un nuevo activo financiero. La clave estaba en tomar varias hipotecas y trocearlas, para crear un bono con esas diferentes partes, cada una de las cuales tenía un riesgo diferente. Así, se creaba un activo bueno, con trozos muy sólidos y trozos de riesgo, que se podía vender y comprar.
Habían nacido las Obligaciones de Deuda Colateralizada (CDO, por sus siglas en inglés), los activos cuyo desplome causaría, 31 años después, la mayor crisis financiera mundial desde la Gran Depresión de los años treinta. Fue un acontecimiento que cambió la Historia. Todo por la ambición de aquel chaval de 22 años en su oficina de First Boston, el banco de inversión más agresivo de la década de los setenta y ochenta que, pese a su nombre, estaba en Nueva York.
La crisis podría haber sido mucho peor si EEUU no hubiera creado en octubre de 2008, cuando el mundo se asomaba al abismo, un plan para inyectar capital público en los bancos, primero, y hasta en dos de las mayores empresas automovilísticas del mundo, después. Eran 750.000 millones de dólares, que hoy equivaldrían a un billón de euros. Además, el Estado absorbió cientos de miles de activos tóxicos, que es una manera elegante de decir que no valían casi nada. Solo había un problema: el Departamento del Tesoro no tenía capacidad para gestionar y liquidar esas carteras. Así que, ¿a quién encargó el Gobierno de George W. Bush esa tarea? A BlackRock, la empresa creada y dirigida por el hombre que había creado los CDO: Larry Fink.
El trabajo de BlackRock fue impecable. Porque, contrariamente a lo que se cree, el contribuyente estadounidense ganó dinero con el rescate de los bancos y de las empresas de automoción. Eso sí: lo cobró a precio de mercado. Y el Estado no rechistó. BlackRock, por ejemplo, se embolsó 54 millones anuales de comisiones hasta que liquidó los 20.000 millones de dólares de activos tóxicos del banco de inversión Bear Stearns que la Reserva Federal había tenido que aceptar en su balance para que JP Morgan lo comprara.
La crisis de las hipotecas basura -en realidad, de los CDO- convirtió a la gestora ideada, fundada y dirigida por Fink en la columna vertebral del sistema financiero estadounidense y, por tanto, mundial. Al acabar la crisis, su balance era mayor (y de mucha mejor calidad) que el de la Reserva Federal. Desde entonces, la Fed ha comprado deuda y todo tipo de activos para contener, primero, el peligro de deflación y, después, la crisis económica del Covid-19. Pero BlackRock ha crecido más deprisa. En el cuarto trimestre de 2023, era de 10,1 billones de dólares (9,33 billones de euros). Y la gestora sigue siendo la columna vertebral del sistema financiero mundial.
‘MISTER FIX IT’
BlackRock es más que una institución financiera gigante. Es el bombero al que acuden los bancos centrales cuando hay un incendio. El mote de Fink, Mister Fix It (“Señor Arréglalo”), tiene mucho de realidad. No solo por la crisis de las hipotecas basura. También por su actuación durante la crisis del Covid-19. En esa ocasión, para evitar el escándalo de la remuneración por su gestión de los rescates de 2008, las comisiones de BlackRock rozaron el ‘gratis total’.
Para entender cómo es posible que una gestora fundada por ocho personas hace treinta y seis años haya alcanzado esta posición de preeminencia, hay que volver a los cien millones de pérdidas de 1986. En aquel momento, Fink era una estrella en todo Wall Street. Había generado para First Boston unos mil millones de beneficios en diez años. En sus 54 años de Historia, el banco nunca había tenido un miembro tan joven. Estaba destinado a ser el consejero delegado. Encima, en la primera mitad del año había dirigido la titulización de 4.500 millones de dólares de la financiera de General Motors, GMAC (que en 2008 sería otra de las víctimas de la crisis). Y en la segunda mitad, apostó todo a que la Reserva Federal iba a bajar los tipos de interés.
Pasó exactamente lo contrario. La Fed subió tipos. Y el niño prodigio Fink pasó de ser “una estrella a ser un gilipollas”, según él mismo declaró a la revista Vanity Fair. La implosión del prestigio de Fink tiene pocos parangones en Wall Street, salvo en periodos de hecatombe como la crisis de 2008. “La relación de la gente conmigo cambió y empecé a perder mi confianza en mí mismo”, recalcaba en el mismo reportaje. Acaso no ayudó su propensión a rodearse de un pequeño grupo de colaboradores, ya que Fink y sus colegas se autodefinían como “el pequeño Israel”, y tenían problemas para encontrar a gente que no fuera judía y trabajara en los días festivos hebreos. Sea como fuere, dos años después, dejaba First Boston con siete compañeros y creaba BlackRock, como una unidad de otro monstruo de Wall Street, el gigante del private equity Blackstone, conocido en España por sus compras de pisos, que le han dado el calificativo por algunos de buitre.
Pero los cien millones de pérdidas no solo marcaron la carrera del financiero -lo que es tanto como decir las finanzas mundiales- por su marcha de First Boston. Tras el desastre, su estilo inversor se hizo mucho más conservador. Su énfasis pasó a ser el control de riesgos, que BlackRock ha convertido en un bello arte gracias a su programa de software Aladdin. Y Fink suavizó su personalidad.
De ahí viene, por ejemplo, la tranquilidad con la que las empresas aceptan la entrada de BlackRock en su capital, y la innumerable serie de encuentros de Fink con líderes políticos e institucionales, que en el caso de España incluyen al entonces vicepresidente del Gobierno y hoy del BCE, Luis de Guindos, al Rey Emérito Juan Carlos I, y a Pedro Sánchez, con quien se ha visto, a petición del presidente, en varias ocasiones. Eso le ha permitido colaborar con presidentes de EEUU de distintos signos, aunque él es demócrata, hasta el extremo de que sonó como secretario del Tesoro si Hillary Clinton hubiera ganado las elecciones, y el equipo de Joe Biden en la Casa Blanca ha sido calificado como “el gabinete de BlackRock” por la presencia de ex directivos de la empresa (muchos de los cuales habían ido a la gestora cuando tuvieron que dejar la Casa Blanca tras la llegada de Trump).
DISCRECIÓN
Fink recuerda un poco a Warren Buffett -también demócrata, también dispuesto a echar una mano al Gobierno para estabilizar la economía- aunque la gran diferencia entre ambos es que el creador de BlackRock es mucho más discreto. Solo hay una excepción: su promoción de los principios ESG (Medio Ambiente, Social y Gobernanza, según sus siglas en inglés). Y, para una vez que ha hablado, ha salido escaldado. Un Partido Republicano cada día más escorado hacia el populismo le ha atacado sin piedad -y él se ha defendido con poca piedad en LinkedIn- hasta el punto de que en un debate televisado sobre economía de candidatos republicanos (en el que no estaba Donald Trump) en septiembre la palabra “BlackRock” se pronunció más que “inflación”
Fink, que no quiere controversias, ha dejado de usar el término ESG. Es algo acorde con su carácter. Quienes conocen a Fink le califican como una persona “de la que nadie podría imaginar que lleva encima la mitad del sistema financiero global”. Quienes han trabajado con él, sin embargo, lo definen como “directo y muy duro”, aunque siempre trata de mantener los puentes en pie. Un ejemplo es la salida de BlackRock de Blackstone en 1994, causada por una lucha de poder que Fink perdió contra el jefe del private equity, Stephen Schwarzman, pero que no ha empañado la relación personal entre ambos.
Ahora, casi 30 años después, la compra del fondo privado Global Infrastructure Partners (GIP) es, en cierto modo, una vuelta a la época en la que BlackRock estaba en Blackstone. Solo que ahora la gestora de fondos es el gigante, y el fondo especializado en project finance de infraestructuras es el hermano pequeño. El movimiento ya había sido avanzado por Fink el año pasado cuando anunció que aspiraba a que BlackRock doblara en este 2024 sus ingresos en mercados privados. El negocio de los fondos de inversión pasivos tiene márgenes muy pequeños y, además, decrecientes, y en el mundo del siglo XXI la inversión en infraestructura va a ser inmensa porque abarca lo que incluía antes y mucho más.
Hoy, dentro de ese apartado de inversión están desde carreteras, puertos o vías férreas hasta nuevos sistemas de generación y transmisión de energía y todo el universo de la digitalización. Fink, siempre calmado, discreto y dialogante, ha sido quien ha dirigido las negociaciones con el consejero delegado de GIP, el nigeriano de origen Bayo Ongulesi. A fin de cuentas, los dos trabajaron juntos, evidentemente, en First Boston. Y su nueva compra pone a BlackRock en un área clave de la economía actual. La gestora seguirá siendo la columna vertebral del sistema financiero mundial.
Agencias